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數字化轉型最根本的是什么?大多數人都搞錯了!

來源: 51CTO | 2022-03-29 08:33:52
數字化轉型都說是“一把手工程”,為什么講“一把手工程”?對“一把手”有什么要求?我近年調研了一些企業,跟大家分享一下我觀察到的“一把手”領導數字化轉型的行為。

數字化轉型發生了巨大變化


我們現在正處于一個全面的移動互聯網時代。移動互聯網重新定義了世界,一切,每個人,思想,數據。例如,中國移動和騰訊都是移動互聯網時代的公司,我們看到這兩家公司的市值如此強勁;顯然,騰訊是移動互聯網時代最大的受益者。這也表明,誰在創新,誰有數據,誰更接近用戶,誰就是國王。

一方面,中國擁有世界上最大的移動互聯網、世界上最大的網上購物群體、世界上最大的移動支付群體和世界上最發達的消費互聯網,催生了一批具有國際競爭力的互聯網巨頭。我們擁有世界領先的金融技術、世界領先的數字營銷、最大的人工智能應用場景、最大的大數據、最活躍的區塊鏈應用、最大的區塊鏈風險投資等,以及創新的生態,這些都是創新的機會。

另一方面,中國的工業互聯網實際上低于全球平均水平,數字經濟的工業增加值比例低于世界平均水平,幾乎低于德國的一半,這是我們未來的機遇。我們的工業互聯網和世界上最大的消費者互聯網疊加化學反應的結果是什么?這是我們今天數字化轉型的背景。

與五年前的數字化轉型相比,我們會發現:首先,毫無疑問,每個人都需要它。今天,每個人都認為數字化轉型是一種不可逆轉的趨勢。許多企業家認為,如果沒有轉型,五年后可能就沒有機會了。然而,數字化轉型也是一個馬拉松項目。西門子等公司已經連續轉型20年了。

第二,每個行業都有一些行業基準,或多或少成功地完成了數字化轉型,沒有無人區。今天,我們看到物美、美的、加蘭等企業都有世界上獨特的創新,每個行業都有行業基準。第三,每個行業都有數字化轉型,包括阿里巴巴、騰訊、華為等互聯網或高科技企業,利用自己的云計算數字化轉型,授權其他行業,如美的、海爾、三一重工、友達等傳統企業轉型成功,也輸出數字能力,為更多的企業數字化轉型提供了非常有利的土壤。

讓我們進一步看看實際轉型的現狀。在麥肯錫的全球調查中,發現800家企業中,70%以上的企業開始了數字化轉型,但71%仍處于試點階段,正在進行0-1的探索。85%的企業試點停留時間超過一年,無法實現大規模推廣,沒有真正的價值,這也說明了其難度。

2.一把手在數字化轉型中的作用

我想和大家分享一個教科書級的數字化轉型案例——三一重工。今天的主題是一把手數字化領導,這是一個特別好的寫照。一把手在數字化轉型中扮演著什么角色?我采訪了很多一把手,他們的回答:決心。

在數字化轉型中,3月1日投入了數百億的巨額投資,美的每年也投入了數十億和數百億的投資。如果領導者對數字化轉型沒有足夠的了解,就不可能下定決心。

2018年前,梁穩根發表豪言壯語,數字化轉型要么翻船,要么翻車。美的做632數字項目時,逢山開路,遇水搭橋的決心也來自高層領導。這個決心必須對數字化轉型有非常深刻的理解。

決心是不夠的。成功數字化轉型的企業將形成新的藍圖和愿景。例如,新希望提出五新概念、新人、新組織、新技術、新模式等。所有做好轉型的企業都將從新的使命和新的愿景開始?,F在,每個人都意識到數字化轉型的結果:所有企業都將成為科技企業。

3.數字化轉型最根本的是人的轉型

三一重工董事長梁穩根提出三個3:五年內,產值從1700億到3000億;五年內,人員結構從3萬名藍領工人減少到3000人;五年內,5000名工程師增加到3萬名。未來,三一將是基于數據驅動的科技企業。

(1)從學習開始

對于這個使命愿景藍圖,領導者做的第一件事就是學習。梁穩根非常關注數字化轉型的理論學習。他每天下班后鍛煉1小時,加班1小時,學習1.5小時。在閱讀了好的文章和好的書籍后,高管團隊必須一起學習。學習結束后,他們必須分享。每個人都寫300-500字的經驗和數字日記。為了防止高管團隊外包,讓秘書寫學習經驗,梁穩根要求高管脫稿并排名。在每周的高管午餐會上,30名高管回顧了當前數字化轉型項目的問題。周六,他們擴大到80多名高管討論數字化轉型,每月都有更多的人參加。

(2)重組織

數字化轉型是生產關系的轉變,而不僅僅是技術的采用。不僅要做無人工廠,放置機器人,機器手臂,而且要改變生產關系,必須調整組織結構。三一重工成立了智能制造研究所,通過總部的智能研究所,授權各事業部智能研究所的研究中心,建立平臺數字架構。

事實上,許多企業都是這樣的。經過一段時間的數字化轉型,我們會發現工業互聯網實際上是一個非常復雜的系統。機器、設備、流程等方面缺乏統一的標準,高度個性化,需要團隊下沉。因此,每個業務部門和工廠都需要自己的數字化轉型團隊。

(3)人的轉型

一家轉型非常成功的企業為研發工程師制定了721部署。在不增加新人的情況下,10%的工程師專門從事數字化轉型,學習新技術和人工智能。20%作為種子用戶,剩下的70%仍然是原始類型的工作。從上到下進行組織變革,用人變革進行數字化轉型。

數字化轉型實際上是人的轉型,最成功的轉型必須是最徹底的。因此,需要引進大量的新人,三一重工也引進了大量的新人,包括GE、埃森哲、西門子、IBM等。

綜上所述,領導者要下這么大的決心,必須從學習開始,然后是組織轉型、人文文化轉型,而數字化轉型最根本的是人的轉型。

我們應該認識到,數字化轉型是一個馬拉松項目。從學習開始,所有的變化都從人開始,人的變化,從思想的飛躍開始。有了這個概念,我們將有決心,敢于大量投資,有新的使命,有新的愿景。

學習觸發了認知、愿景藍圖和路徑的變化。一把手的核心轉型行為是建立學習型組織,重建組織,改變人。

領導自己學習,然后是高級管理團隊學習,然后是中低級培訓,全體員工學習。學習組織結束后,進行組織調整和人員轉型、新引進、老年人推廣、人力資源部組織考核、董事會跟蹤。調整原機構的結構,建立流程重建辦公室,重建團隊,首先優化流程,然后在流程順暢時進行數字化。

信息化和數字化有什么區別?有很大的區別。在進行信息化和ERP時,它是一個領導者項目,領導者應該得到支持;然而,僅僅支持數字化轉型是不夠的。領導者應該領導,甚至自己動手。我見過許多成功的企業家,包括汽車之家、佳蘭、友達等。他們都是領導者,把他們通常學到的好東西帶到企業,給企業提供技術建議,并與技術溝通。

有的企業需要小步快跑,有的企業需要大步快跑。

這就是我與大家分享的領導者在數字轉型中的作用。簡單來說,就是從學習、人的轉變、結構調整、文化等方面做全面的組織改革。


文 / 網盛建站    閱:29

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